AWO AJS Strategie 2030 - Sozialwirtschaft neu denken

Die AWO AJS gGmbH ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen: Mit über 200 Einrichtungen und rund 4.600 Mitarbeitenden zählen wir heute zu den größten Arbeitgebern im sozialen Bereich in Thüringen. Jede einzelne Einrichtung, jede*r Mitarbeitende ist ein wichtiger Teil dieses großen Ganzen unter dem Zeichen des AWO-Herzens. Unsere Vielfalt ist eine große Stärke – gleichzeitig stellt sie uns vor die Herausforderung, den Zusammenhalt über alle Bereiche hinweg aktiv zu gestalten. Dafür braucht es Strukturen, die diese Vielfalt nicht nur abbilden, sondern auch handhabbar und wirksam machen.

Als Träger sozialer Arbeit spüren wir die Auswirkungen des demografischen Wandels in unserem Alltag deutlich: Es wird immer herausfordernder, qualifizierte Fachkräfte zu finden und zu binden – gleichzeitig steigt der Bedarf an sozialer Unterstützung in nahezu allen Bereichen. Die Ursachen sind vielschichtig: Die geburtenstarken Jahrgänge gehen in den Ruhestand, der Nachwuchs bleibt aus, und der Wettbewerb um gut ausgebildetes Personal nimmt zu.

Beispiel Kindergärten:
Thüringen verzeichnet seit Jahren rückläufige Geburtenzahlen – 2024 wurden mit unter 12.000 Geburten so wenige Kinder geboren wie noch nie seit der Wiedervereinigung. Das verändert die Nachfrage in unseren Kindergärten – mit spürbaren Folgen: In Regionen mit sinkenden Kinderzahlen müssen Gruppen zusammengelegt oder Standorte neu gedacht werden.

Beispiel Altenhilfe:
Während im Bereich der Kindertagesbetreuung der Bedarf perspektivisch sinkt, steigt er in der Altenhilfe massiv. Schon heute leben in Thüringen rund 165.000 pflegebedürftige Menschen – bis 2040 wird ein Zuwachs von über 50 % erwartet. Besonders alarmierend: Auf 100 gemeldete offene Stellen kommen laut Pflege-Report 2023 der Bertelsmann Stiftung nur etwa 35 arbeitslos gemeldete Pflegefachpersonen. Wir möchten Menschen für das Arbeitsfeld (wieder-)gewinnen.

Was das für uns heißt:
Wir können diese Entwicklungen nicht aufhalten, aber wir können sie gestalten. Als AWO müssen wir noch stärker in Ausbildung, Personalbindung und moderne Arbeitsbedingungen investieren. Und wir müssen unsere Strukturen so aufstellen, dass sie mit knapperen Ressourcen handlungsfähig bleiben – das ist ein zentraler Auftrag an die Strategie 2030.

Unsere Klient*innen kommen mit immer vielfältigeren Bedarfen zu uns. Das erfordert eine hohe Professionalität, interdisziplinäres Denken und ein noch stärker personenzentriertes Arbeiten. Gleichzeitig verändert die Digitalisierung unsere Arbeitsprozesse grundlegend – von der Fallsteuerung bis zur Dokumentation. Wir stehen mitten in einer Transformation unseres Berufsfeldes. Große Träger wie wir stehen unter dem Druck, effizienter zu werden, verlässlicher zu steuern, die Governance zu verbessern.

Unser Ziel: Handlungsfähigkeit durch Klarheit und Struktur.

Die öffentliche Finanzierung sozialer Arbeit ist oft nicht auskömmlich. In vielen Bereichen erleben wir steigende Kosten, zunehmende Regelungsdichte und gleichzeitig fehlende Flexibilität. Hinzu kommen späte Haushaltsbeschlüsse und langwierige Verhandlungen. All das macht es uns zunehmend schwer, unsere Angebote verlässlich und nachhaltig zu planen.

Führung verändert sich. Mitarbeitende – gerade die jüngeren Generationen – erwarten Transparenz, Mitsprache, Führung auf Augenhöhe. Das ist kein Trend – das ist ein echter Kulturwandel. Führung bedeutet heute mehr als Anweisung und Kontrolle – gefragt sind echte Beteiligung, transparente Kommunikation und Sinnstiftung im Arbeitsalltag. Auch wir müssen uns fragen: Leben wir das – und bieten wir Strukturen, die dies ermöglichen?

Wir als AWO AJS sind mehr als ein Dienstleister. Wir tragen Verantwortung für soziale Infrastruktur in Thüringen – in der Fläche, in Stadt und Land, für Jung und Alt. Diese Verantwortung tragen wir nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern auch wertebasiert. Dazu gehört: vorauszudenken, Veränderungen zu antizipieren – und unsere Mitarbeitenden, unsere Führungskräfte, unsere Ehrenamtlichen auf diesem Weg mitzunehmen. Unser Veränderungsprozess ist kein Selbstzweck – sondern Ausdruck dieser Verantwortung. Es ist nicht bequem, aber notwendig, sich zu verändern.
Weil wir AWO sind und unsere Verantwortung ernst nehmen.

Mit der Einführung unserer neuen Organisationsstruktur zum Beginn dieses Jahres konnten wir einen wichtigen Meilenstein in der strategischen Ausrichtung der AWO AJS gGmbH setzen. In unserer neuen, nicht länger streng hierarchischen Struktur arbeiten Teams unterschiedlicher Bereiche enger zusammen und die Führungskräfte in den Regionen bekommen mehr Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeiten. Das hilft, Aufgaben besser zu organisieren und Probleme schneller zu lösen.

Ein zentraler Schritt war die Neugliederung der AJS-Regionen in drei Teams:

• Region Mitte-Ost: Miriam Trautwein (Familie), Christian Boettcher (Pflege), Helge Fieting (Eingliederungshilfe), unterstützt durch Kristin Heinig.
• Region Nord-West: Regionalmanagement Susanne Dornaus-Bätzel (Familie), Alice Mattauch (Pflege) sowie die Verbundleitungen aus der Jugendhilfe mit Ina Reitzner-Ruppert und Mario Herz.
• Region Süd: Antje Kaiser (Familie), Falk Bohl (Pflege) und Helge Fieting (Eingliederungshilfe).

Ergänzt wird die Regionalstruktur durch ein zentrales Kompetenzmanagement, das bereichsübergreifend agiert, sowie eine neue Unternehmensentwicklung. Letztere konzentriert sich auf Digitalisierung, Wachstum und Personalgewinnung, um die Organisation zukunftssicher zu machen.

Schwächen der früheren Struktur:

• Lange Entscheidungswege
• Kommunikationswege
• Fehlende Schnittstellen
• Unklare Zuständigkeiten

Wofür braucht es eigentlich Kompetenzmanager?

Kompetenzmanager*innen übernehmen eine zentrale Rolle in der AWO AJS gGmbH: Sie beraten Entscheidungsträger*innen richtungsweisend in fachlichen und branchenspezifischen Fragen und tragen damit maßgeblich zur Qualitätssicherung der spartenbezogenen Einrichtungen bei. Durch ihre fundierte Beratung und die Entwicklung fachlicher Standards sichern sie die professionelle Ausrichtung und Weiterentwicklung der Angebote. Darüber hinaus fördern sie innovative Impulse, initiieren neue Leistungen und sichern die verbandliche Spitzenfunktion der AWO in Thüringen – unter anderem durch die enge Zusammenarbeit mit den Fachreferaten des Landesverbandes, den Gremien sowie den Gliederungen der AWO und externen Kooperationspartnern.

Organigramm der AJS gGmbH zum Download

Kommunikation ist mehr als ein Informationsfluss. Sie ist Haltung, Beziehung, Zuhören und auch das Aushalten unterschiedlicher Perspektiven. Wir setzen auf Transparenz, auf frühzeitige Einbindung, auf den direkten Austausch.

Die Kompetenz- und Kommunikationsmatrix war ein zentrales Werkzeug, um Prozesse zu verschlanken, klare Entscheidungswege zu etablieren und Zuständigkeiten nachvollziehbar zu machen. Das Ziel: Weniger Reibungsverluste – mehr Effizienz. Weniger Silodenken – mehr Zusammenarbeit und gemeinsame Verantwortung.

Kommunikationsmatrix zum Download

• Im Mai 2023 fiel der offizielle Startschuss für unseren Organisationsentwicklungsprozess. Es war ein bewusster Kickoff für mehr Zukunftsfähigkeit und Zusammenarbeit.
• In den Monaten Juni bis September 2023 haben wir gemeinsam mit externer Begleitung eine umfassende Unternehmensanalyse durchgeführt. Interviews, Rückmeldungen, Workshops – all das war Grundlage für ein realistisches Bild unserer Stärken und der Bereiche, in denen Entwicklung nötig ist.
• Im November 2023 wurde den Führungskräften ein Zielbild vorgestellt: eine Vision davon, wie wir zukünftig aufgestellt sein wollen – stärker vernetzt, agiler und mit mehr Kompetenz vor Ort.
• Parallel liefen im November bis Februar intensive Klausuren: Hier wurden die ersten Konzepte zur Struktur der Regionalteams, zu Rollenprofilen und Zuständigkeiten erarbeitet.
• Im März 2024 fand ein Führungskräftetag statt. Zu welchem wir die neue Struktur vorgestellt haben, welche die bisherigen Bereichsleitungen ersetzt. Im Anschluss folgte die Interessenbekundung für die neuen Führungspositionen.
• Mit Beginn des Jahres 2025 ist unsere neue Organisationsstruktur offiziell in Kraft getreten. Sie ist das Fundament für mehr Nähe, Verantwortung und Steuerung in den Regionen
• Im März 2025 fand ein Führungskräftetag statt, bei dem die dritte Führungsebene noch stärker in den Fokus rückte. Im Worldcafé wurden in einer offenen Diskussion Fragen, Perspektiven und Anliegen thematisiert.

Sehen Sie hier unsere bisherigen Meilensteine.

• Regionale Strategien.
  Es bleibt nicht bei der Struktur – jetzt geht es um Inhalte: Wie gestalten wir unsere Angebote vor Ort? Welche Bedarfe sehen wir? Welche Stärken können wir ausbauen? Jede Region ist anders – und genau das wollen wir in der Strategieentwicklung berücksichtigen.
   
• Einbindung der dritten Führungsebene
  Die dritte Führungsebene rückt nun stärker in den Fokus. Wie sehen Rollenprofile aus, welche Verantwortung kann delegiert werden? Wir etablieren hierarchieübergreifende Arbeitsgruppen – auch um eine frühzeitige Einbindung bei Problemen sicherzustellen.
   
• Strukturprozess Geschäftsstelle.
  Auch in der Geschäftsstelle müssen wir Strukturen anpassen, um die neuen Regionalteams gut begleiten zu können. Wir haben den Anspruch, schlanker, serviceorientierter und klarer zu arbeiten. Der Umbau wird schrittweise erfolgen und ab 2026 auch formal sichtbar sein. Das betrifft Prozesse, Rollen und Zusammenarbeit.
   
• Digitale Präsenz.
  Mit einer neuen Website und der Arbeitgebermarke 'Die Rote Tür' wollen wir als moderne Organisation sichtbar sein. Das betrifft unsere Außenwirkung – aber auch die interne Orientierung: Mitarbeitende sollen schnell finden, was sie suchen. Für Bewerber*innen wollen wir attraktiv und erreichbar sein.
   
• Digitalisierungsprozess.
  Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Zuerst geht es um gute Prozesse. Nur was klar und durchdacht ist, lässt sich sinnvoll digitalisieren. Wir haben mit dem Dashboard begonnen, und wir werden weitere Schritte gehen – pragmatisch, lösungsorientiert und mit Sinn für den Arbeitsalltag. In allen Geschäftsfeldern.